Fabriquer un produit de A à Z
Concrètement, il est question de l’articulation entre les différentes étapes dans la fabrication d’un produit. Pour assembler une voiture, il faut par exemple avoir un châssis, des roues, un tableau de bord, mais aussi de la miroiterie et un moteur ; moteur dans lequel sont déjà assemblées d’autres pièces comme des bielles ou des poulies. C’est pour cette raison que l’industrie automobile est fréquemment qualifiée « d’industrie des industries », puisqu’il faut disposer d’un ensemble de matériaux liant divers savoir-faire allant de la métallurgie à la plasturgie en passant par l’électronique.
S’y agrègent d’autres besoins en fonction des innovations, comme la construction de batteries pour l’assemblage de voitures électriques. L’articulation entre toutes ces étapes de fabrication, auxquelles il faut associer les besoins logistiques et commerciaux, fixe la stratégie industrielle d’un groupe.
Si dans les années qui suivirent la Libération, les constructeurs automobiles avaient intégré une majeure partie de ces étapes en leur sein, une stratégie inverse s’est développée dès les années 1970. Renault s’est par exemple séparé de sa filiale consacrée à l’acier (la SAFE) en la vendant au sidérurgiste français Usinor, avant de devenir Ascometal. Forvia, l’un des principaux équipementiers de l’hexagone, est le fruit de la fusion d’ECIA , filiale de PSA (Peugeot) créée en 1987 à partir d’anciennes divisions du groupe, et du producteur de sièges automobiles Bertrand Faure.
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Cette stratégie de « désintégration » leur a permis de miser durant quatre décennies sur une baisse des coûts, en profitant des délocalisations et de la concurrence entre les sous-traitants – au détriment des travailleurs.
Au fil du temps, ces différentes étapes ont été assurées par de multiples entreprises spécialisées qui fournissaient ensuite à leur client, le constructeur automobile, de quoi assembler une voiture.
Le retour de l’intégration verticale
Avec le développement rapide des voitures électriques sont apparues des entreprises pariant sur un renouveau de l’intégration verticale. Les constructeurs chinois en sont un cas d’école. S’il ne s’agit pas d’un « retour en arrière », ils tentent de revenir à une maîtrise entière de ces différentes étapes. BYD, nouveau géant mondial du secteur, n’est à l’origine qu’un fabricant de batteries qui s’est diversifié au tournant du siècle en se spécialisant dans l’automobile.
Cette maîtrise de la production de batteries lui donne un avantage compétitif sans égal, puisqu’il contrôle, en interne, sa gestion des stocks, sa recherche, et dispose de marges de manœuvre pour éviter des coûts dus à la rupture des chaînes d’approvisionnement. Dans les usines de production complexes, le moindre arrêt peut engendrer d’immenses pertes.
Cette stratégie implique l’achat ou la création d’une partie du processus de production, de distribution ou de vente qui était auparavant sous-traitée. Dans l’absolu, cela peut se faire de l’achat de matières premières à la vente finale du produit.
